拼多多的崛起，其實反映的是，阿里疏于對（B&C）用戶需求升級的關注。從另一個角度講，阿里的困境在于：有類似的業務，但處于“冷宮”的位置——阿里的業務航母太大，無法“單點突破”，從而給了單點突破的APP機會。
一切從需求講起。首先看C的“電商”需求（由這些電商需求可以推出相應的單點突破可能）。
- 買東西（流程順暢，安全有保障。）
- 買好東西（性價比高、質量好、比一般價低）
- 快速高效買好東西（找到所需的效率；下單的效率；付款的便利；快速收貨；順暢反饋等）
可以說，這種對電商的需求，是一個“消費升級”的過程——不只是消費品單價和質量上的升級，更是一種全方面的升級：
電商初期基本要解決的是把電商的信息、錢、物等關節打通。這個階段，合格的淘寶以免費勝出，再通過解決其中的“不可能”，全面占領市場。
接下來，淘寶就遇到了第二個問題：買好東西。
其實，差的東西線下也有，只是電商一打通后，就蔓延到線上了。但線上的反饋渠道更加便捷直觀，從而讓問題被更大關注和放大。所以一段時間內，淘寶在應對差貨上，投入了巨大的精力。
不過，這次的拼多多的單點突破，卻是后一點：“比一般價低”。（不得不說，電商的機會還是很大。有人說阿里的軟肋是社交，我看電商首要的東西，還不是社交，而是商品本身的購買體驗，否則微商早替代淘寶了。）
再進一步升級，就要求在購物效率上有所提升。可以說，京東后發從淘寶圈地里搶得一份蛋糕，就是利用其自建物流的優勢。
由此可見，淘寶忽視消費者的需求升級，從而給其他競爭對手機會，已經不是第一次。例如“質量好”這一點，唯品會網易嚴選等就是通過這個單點突破還瓜分淘寶蛋糕的。
在這里，我并不是要批評馬云。事實上，馬云在商業上的眼光和戰略布局是極其高明的。只是他老人家的眼光放在大的地方，對小的細節并不參與把控。
在這一點上，周鴻祎甚至李彥宏都更像是產品經理，而馬云更像一個戰略規劃師：他規劃和構建的是淘寶的整個商業版圖，而不是單個的產品如何做到更好，如何升級換代。
而最近很火的文章《百度沒有文化》恰好戳中了一名產品經理的痛處：過于關注某些產品本身，卻缺乏對公司整體戰略的把控。
好了，接下來看B端商家的需求。
商家的需求無非兩個：賣貨，和通過賣貨賺得品牌。
淘寶上商家云集，賣貨需要花費在“引流”上的成本巨大——對于較大的商戶而言，由于有老客戶回頭客，所以這部分成本會降低些。最慘的是那些剛起步，不是太有名氣、產品也不是太有特色的商家。
可以給這類商家起個時髦的名字：“中產商家”，就是兩邊不靠的商家，有做大的潛力與需求，在淘寶平臺上，卻需要大量的引流成本，并且面臨同質化引起的用戶流失。（所以對中產商家而言，打造差異化是極其重要的）
對應的，如果賣貨都有問題，那就別談品牌了——當然，這是針對一般商家而言的，不包括那些有強大資本加持的公司和產品。
所以，商家需要一個“突圍”的機會。可以說，淘寶的“淘搶購”就是一個應對的策略。可惜參與者的“等級”要求，限制了很多商家。由此也倒逼出商家對刷單刷等級的需求。
注意！在活動參與者的篩選上，淘寶設置了首要的門檻并不是商品本身的好壞、性價比，而是“歷史等級”。這是典型的罔顧用戶需求的表現。
甚至有的商品并沒有真實的優惠空間，也上了淘搶購，這又讓淘搶購這個品牌淪為很中庸的境地。而那些真正要給消費者讓利的商家，卻可能因為等級不夠，而被阻攔在活動外。
淘寶這樣的規則，無疑給了那些不需要歷史等級，只要商品過硬，真正讓利給消費者的平臺以機會——對很多中產商家而言，拿出購買流量的錢，來降低商品單價，從而拉高銷量的做法，顯然更有吸引力！
因為購買流量的方式不可持續，而只有性價比提升了，銷量才能真正上去，品牌建設才有機會。
最后說一個概念：玩法疲勞。
淘寶創新了很多玩法，一開始也獲得了不錯的收益。但是最近似乎漸顯疲軟，也沒有新東西出來。而舊有的東西就面臨著“玩法疲勞”的困境。
因為很多玩法，其實已經成為老玩法，如上面講的淘搶購。甚至連雙十一，也可能面臨峰頂下降的趨勢。
我想，喜歡道家思想的馬云應該理解這個趨勢是必然的。
當然，我并不是說，要不斷玩新東西，而是說，老的東西要做，但也需要主推一些新東西來刺激一下疲勞的用戶，給予他們新鮮感，從而讓產品保持一定用戶期待與活力。
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