互聯網行業中，做運營的人不少，但是把運營做出門道的屈指可數。如何才能做好運營，從無數運營人中脫穎而出呢？
筆者為我們指了一條明路——建立運營知識體系。下面就來看看筆者是怎么說的吧：
不管你是在目前運營工作中遇到了何種問題；不管你是否是一個剛接觸運營還未成體系的小白；不管你是否已通過自我學習構建了自己體系的伙伴，今天我想“復盤”一下我的運營知識體系，以及我是如何建立的：
一、什么是運營
運營是在產品和用戶交互的過程中，通過手段或者各種手段的組合，作用于人使其產生動作效果，從而讓交互的過程變得更好。
1. 我的理解
運營雖說是作用于人或者運營使人產生動作效果，這個說法它是可以有點模糊的。
畢竟產品設計雖然說是作用于產品的功能設計，但一樣也可以讓用戶產生動作效果。
所以，要結合到交互這一連貫流程去分辨。因為運營產生之后會驅動兩種不一樣的后續動作，變成兩種截然不同的結果：
運營驅動“運營”?or 運營驅動產品
運營驅動產品：就像是運營之后，忽然覺得是產品的功能不行，才導致的運營失調、出現問題。然后就開始想著是不是去調整功能等等，這樣就會偏離了運營本身。
舉個例子：“運營出現問題，先從產品功能身上找”
16年早期的時候，我在做公眾號的運營，說實話這種問題在公眾號上出現非常明顯。因為一般一個公眾號是配一個運營（也叫小編），由于第三方的特性，公眾號除了可以推送文章給粉絲，還可以編排推送文章的組成、設置欄目等等。
一開始運營的時候，見粉絲并沒有什么明顯變化。對比一些大號、競標，人家都有什么粉絲投稿、粉絲專欄、問答板塊。
不行，為了促進用戶的活躍度，我也增加每天一個的問答文章。結果堅持不到1個月，產出更新累的不行，收效也很低。
2. 反思
如果當時我假定的用戶活躍度不夠是對的，那就是我活躍用戶的手段出現了什么問題，而不應該是先從產品的角度出發。
我其他的運營手段根本無法照成活躍的效果，我需要另外增加活躍的手段；而活躍手段的選擇中，直接開辟一個新的板塊，沒有考量我的產出和收益，結果直接導致最后的不了了之。
3. 結論
所以做運營的，要從手段來也要回到手段去。手段可以產生經驗，也可以出現問題，但不要馬上去找產品功能的問題。
原因在于：一來是對自己本身工作的不負責；二來是越俎代庖做了產品設計的工作。
4. 問問自己
回想下最近的運營動作，其中的影響因素有多少是產品本身的問題，又有多少是自己細節操作不當的問題。
如果排除完其他因素，你會去把這一問題跟產品經理溝通嗎？如果自己又同時扮演產品的角色，你會增加這一功能嗎？怎么判斷？
二、為什么會有運營
運營保障的就是流量，通過用戶滿意滿意度衡量流量的質量，也衡量變現（流量變現）的效果。
1. 我的理解
不管什么樣的工作設立，都是為了讓公司更好的賺錢。運營也一樣，如果只是單純地保障流量，那就是運維了。
你無法在原流量變現的基礎上提高變現率（ARPU），你也無法在原變現率的基礎上增加流量基數（DAU），所以你的運營是沒有結果的（變不了現）。
所以不管是用戶滿意度也好，還是AARRR也好，最核心的是傳播和轉換，也叫裂變和變現。
舉個例子：“又不賺錢又不漲粉”
17年趕上了公眾號的電商變現。其中一個號，20W的粉絲1個月也就收益4千元，利潤很低，拋開毛利等等因素，這時候我就跟其他運營者出現了矛盾：
1. 這個號有廣告報價的，但是接不到，就被其他運營者拿來算ROI：說一個月上那么30條電商（非頭條），還賣不得多少錢。比廣告少多了，所以想停掉電商。
（你廣告又接不到，做電商怎么了？難道有什么廣告主是不允許你賣東西的？）
2. 這4千塊錢拿來做活動漲粉也不愿意，說漲粉沒有用，4千塊漲不了多少？
（你的轉化率就擺在那里了，靠挑品提高效果微乎其微。或者說投入產出不高，可能要挑很多品。才會爆一次，那先擴充基數不可以嗎？）
結果到現在這個號還在做，粉絲數和轉化率能上去多少不敢想象。
2. 反思一下
有時候做運營的確沒辦法一開始就考慮到變現那么長遠的東西，可能就是一個很基礎的崗位。但最簡單的公式：
<strong">利潤=可轉換粉絲數 X?轉化率（是不變的，二者提高哪一個都可以）</strong">
所以一開始，你可能就只能想著漲粉，把粉絲培養成可轉換的粉絲，然后再到變現。
3. 小小結論
所以運營為什么存在——我們的存在就是保障了變現，保障現在的變現，也可能是準備未來的變現。
不要跟我說你會漲粉，會漲粉和會漲可變現流量是兩回事。
4. 問問自己
你現在運營的產品能變現了嗎？它變現的利潤能平掉你的工資不？
暫時無法變現，還沒到變現的階段，想漲粉自己又沒錢怎么辦？
三、運營怎么做
掌握有數據驗證過的手段and弄它！
1. 我的理解
運營的目的，簡單來說就是AARRR。
核心前面也說了：裂變和變現。
而手段呢，無非就是直接和間接。因為都是要接觸人的；但是具體什么手段就不重要了，畢竟每個人的習慣都是不一樣的。
最重要的是你自己驗證過的，有數據的。
不要別人刷了次屏，搞了個復盤分享，就樂呵呵的變成了自己的手段。能學到80%，記得60%，用到40%，達到20%的效果就不錯了；對于部分運營手段，已經有了比較全面的知識時，也要學會選擇。
舉個例子：“知識也會害人的”
（1）之前面試一個內容運營，前面幾趟聊下來，個人的狀態還是不錯的，決定針對細節問題考核一下。我就問了：“現在微信打開率低下，假如原因是在標題這一塊，你打算怎么改進？”
當時問完，現場安靜了一下，我還想說是不是要求太高了。
結果他忽然變得十分自信，拿起手機跟我說：“我這里收藏了《微信取標題3000大法》，每一篇文章我都會選取一個最合適的方法給他……”
我的天吶。3000大法，一年不斷日更寫滿8篇都做不到的，你一個標題就用3000大法，是不是有點可怕了。
（2）有一個同事，最近我們正在為做活動運營而煩惱。
突然有個同事大喊說：“我找到了網易內部刷屏資料復盤PDF”，瞬間大家的注意力都過去了，“這份資料原價998，現在只用299，今天我先買，到時候大家一起看，就不虧了。”
他剛說完，感覺公司的韭菜都倒了一波，剛準備教育他。他又來了一句：“我又找到了一個5塊的資料，我先買這個，這個不夠用，我再買原來那個……”
2. 反思一下
現在別說做運營，做什么都有各種的資料、文檔、課程，系統的、碎片的應有盡有。
不是說我看不上那些資料，只是說現代人不缺信息也不缺獲取信息的渠道，更不缺整理信息的能力。
怎樣把信息變成實際的動作和真的行動，才重要。
3. 小小結論
所以運營做什么，無論你已知還是未知，根據目的和手段的表格排列整理一下，選擇一個你當下需要用的，弄他！然后把數據記下來，逐步升級。
4. 問問自己
根據上面的表格，你能把運營所涵蓋的手段分為幾類，你現在最常用的又是哪一個？
如果你在一個有著10W用戶的產品做運營，你做過的增粉手段是可以增加1000；那換成100W用戶的產品，你繼續用這個手段，能增1W嗎？
四、如何做好運營
自己給自己定KPI。
1. 我的理解
運營就是圍著KPI轉的，完成KPI，完成績效，獲得相應的工資和回報，這是個很正常的邏輯。
但是KPI也可怕，不是什么KPI都能輕易完成（這句話表述不對，能輕易完成的就不配做KPI了），總會有完不成的時候。
不管KPI是否完成，大多數的KPI，對于運營者來說都是被動接受的。
而自己給自己定KPI的人，除了不單單表明向上的管理中，了解領導的KPI（主觀能動性），同時應該也具備了對自己運營能力的深入了解（上述）。
舉個例子：“數學不只有平均數”
今年年初，跟個朋友交流，她們準備要制定今年的運營計劃，叫我幫忙看看。這里看的不是朋友的，而是她下屬的（她試著向底下的小朋友安排了自定KPI的任務）。
結果有個小伙子的計劃，讓我很無語：今年計劃漲粉12W，平均每個月1W。我問為什么是12W，他說12除得盡……
2. 反思一下
這個目標其實并沒有什么問題，不是領導層很難決策出：目標是定高了還是定低了。
但是看他拆解的方式：平均每個月1萬，這就很不科學了，兩種方向解釋都不對：
1. 你原粉絲數為N。第一個月完成的情況下，實際漲粉率是1/N，粉絲數變為N+1；到第二個月完成的情況下，實際漲粉率就是1/N+1，粉絲數變為N+2。
如果每個月都能完成，說明你的確厲害，但是你也只有第一個月是認真漲了粉的。
2. 增粉是一個階梯式的增長，那粉絲的增加應該是：1、1、2、3、5、8類似這樣的梯度。但是粉絲數越少，最初的粉絲增長需要的時間也就越多，所以每一個階段要花的時間又反向變成5、3、2、1、1（合計12）。
所以第一個1W粉要花5個月；第二個1W粉要花3個月；第三個2W粉要花2個月；第四個3W粉要花1個月；第五個5W粉要花1個月（這個可能不準，隨意推的）
3. 小小結論
所以想要把運營做好，就要自己給自己定KPI，也就是：學會目標拆解、擁有可行手段、果二次驅動三件事。
4. 問問自己
你現在的KPI是多少，是老板給你的嗎？是這個產品需要這個KPI，還是覺得你就應該能做這個KPI？
你的KPI是怎么拆解的？最近一次的復盤有幫助到什么嗎？
五、復盤運營知識體系
最后了，回到最初的問題——“我的運營知識體系以及我是如何建立的。”
用了4個連續的小問題做線索：
- 運營是什么
- 為什么需要運營
- 運營做什么
- 如何做好運營
其中，我在闡述觀點和舉例佐證的時候加了個“我的理解”板塊，目的是：只有你能理解了問題，才能真正理解答案。
OK，最后一波反問：
上面4點線索的真正問題是什么？真正答案又是什么？你怎么回答呢？
本文為@外號藥丸原創，運營喵專欄作者。
