前迅雷看看CEO，大咖說創始人郝志中：用戶需求驅動的運營

11月中旬，由運營喵與騰訊大講堂聯合主辦的2017中國產品經理大會在北京北苑大酒店完美落幕。作為前迅雷看看CEO，大咖說創始人郝志中老師以《用戶需求驅動的運營》為主題，從運營的認知——什么是運營出發，詳細解釋了“如何做好運營”這一論點，分享了“用戶需求驅動”的運營模型，并對模型進行了詳細的解釋，最后以：需求從來沒有變化，技術一直在前行點題。

分享嘉賓：前迅雷看看CEO，大咖說創始人郝志中

以下內容為嘉賓分享實錄，由運營喵社區筆記組成員@李金豆匯總整理，部分內容有修改，嘉賓已確認：

先問個問題：運營是不是打雜的？它到底是什么？

我認為這不是一個技術層面的問題，而是一個認知問題。

為什么？

拿存儲容量舉個例子：

大家比較熟悉的存儲單位是KB、MB到GB再到TB然后到PB，比PB大的是EB（百億億字節，相當于10^15）。

EB到底有多大呢？5EB相當于50億部1G的電影，可以說非常大的一個數據量。

人類從直立行走到2003年，差不多有400萬年的時間，整個人類社會產生了5EB的數據量。

從2003年到2010年，產生5EB的數據量僅用兩天，2010年到2013年用了10分鐘。

更可怕的是：到了2017年，我們產生5EB的數據量，只需要不到一分鐘的時間——我們整個社會信息量生產的速度是非常快的，而且速度還在不斷增加。

加速的變化和不確定性，讓牛逼的經驗都會失效。每個產品的運營方法都不一樣，把A產品的運營方法拿過來給B產品用，也能成功，不是這樣的。

一、什么是運營？

那我們從一個更大的角度，更大的視野來看一下：運營到底是什么？

我們認為：運營是一個體系，一個系統；它不僅是一個崗位，也不是一個技術方法。

那么到底是什么？它是由多個崗位、多個部門、多個工種共同組成的一個雙向互動、不斷迭代、不斷改變的一個系統。

這系統非常復雜：產品上線之后，全公司的業務部門其實都在圍繞著產品的運營展開；產品、技術、推廣、市場部門等等，都在這里構成了一個大的系統。

但是我們要注意：在這個系統里，有一個非常核心的問題：不管你是干什么的，可能是寫文案也好，買流量也好，談合作也好；也可能是運營社群的，策劃活動的等等，所有這些崗位和部門都圍繞著一個目標展開：產品的用戶數和活躍度——這點至關重要。

兩年前我加入了一家很厲害的新公司，我們開了一個非常重要的高管會議，我就問我們的部門主管，產品部最關鍵的工作目標是什么？他說我們是對應運營部門的需求，把產品需求梳理清楚放到需求池里；然后排優先級，給研發部門開發，最快最好地實現這個產品。

我又問技術部門：技術部門的工作目標是什么呢？他說我們拿到產品部門的需求，合理地分配工作，最快最好的把這個產品上線。

我去問推廣部門，他說我們有預算，我們最重要的目標是根據這個預算買到最好的流量，用最低的成本把最多的用戶買回來。

然后我去問我們BD部門（買內容買版權的部門），他說公司給我們預算，我們要在預算范圍內買到最優質的內容。

其實，這幾個部門都在運營體系里；我們如果去問每個部門的目標，得到的回答往往都是這樣——這幾個部門，所有的工作目標其實都是站在自己的業務角度的，沒有站在整個運營體系高度來回答它的目標是什么，所有人的目標都是分散的。

但是，應該是所有部門都指向唯一的、統一的運營目標才行。產品的目標是根據運營需求給用戶提供更好的體驗，從而完善產品的用戶體驗。而BD的目標是為了獲得更好的用戶，根據目標市場上用戶的需求購買合適的內容，而不是預算怎么花的問題——這是一個非常重要的問題：關于運營到底是什么。

二、我們如何做好運營？

第一個問題解決了，那么第二個問題：我們如何做好運營？

不同產品有不同的目標，不同的環境，有不同的運營方法。我嘗試從認知的角度來解答。

我們處在一個完全變化和動態的環境里，沒有一個普適的方法能解決所有的運營問題，怎么辦？

在想辦法去抓變化的時候，我們還不如研究一下其中不變的，可能更加重要：

在整個互聯網的發展歷史中，隨著技術的推進，出現了很多新的概念新的產品。但是，所有成功的互聯網產品都是成功抓住了用戶需求，真正服務好用戶。不懂產品不是好運營，不懂用戶需求做不好運營；我們所有的運營都在圍繞用戶來做，所以我們需要找到那個不變的東西——用戶需求。從認知層面，最底層來說，就是：用戶需求驅動。

三、用戶需求的運營模型

給大家分享一下用戶需求的運營模型：

有一次我去上海出差，走得比較匆忙，沒有看上海的天氣，穿多了。

那天晚上約了一個朋友在上海的一個商場吃飯，我到早了，于是我就在商場溜達瞎溜達。突然看到了一個品牌店，是我原來買過的一個衣服的品牌，還比較熟悉。我看到櫥窗上有一張海報：周年慶九折。心想不錯，我進去看看。

我進去以后迎面走來一個美女，先生，特別歡迎你進到我們店里來，你看看你需要買什么。我的需求特別明確，直奔T恤陳列區。

當我走到那以后，我到底買什么顏色呢？在挑的時候這美女導購說：這是我們的新款，現在周年慶九折，平時是不打折的。我一聽平常是不打折，那我就買一件T恤。

我正準備去付錢，這姑娘又說：先生這個T恤我們同樣的系列里還有褲子，這褲子和T恤特別搭，我看您穿上這一身絕對是最帥的一個。我挺爽，買兩件是不是要考慮一下。這個女孩一看我猶豫，她說要不這樣，我和我們經理申請，今天是周年慶買兩件，我給你打八折。我一想這也挺好，那就兩件都買了。

我去刷卡交錢的時候，這女孩說看您買了兩件，消費額已經超過了我們會員的消費額，要不您再辦一張卡？我說不經常來上海，不在上海住，來你們店的機會不太多。她說沒關系，我們這是品牌店，北上廣深這些一線城市都有我們的店，您辦張卡，您去哪都可能有我們的店，所有的新款都給您打折。

然后她又說其實很簡單，你只要提供你的E-mail就可以。我一想很簡單，然后我就辦張卡。

這還沒完，她又跟我說，說您注意郵箱，我們會給您發優惠券的，您要是不用這優惠券，你還能給你的朋友用。

買衣服這件事我其實經歷了五個步驟：

被櫥窗廣告吸引進去
被她打動買了一件衣服
又被她打動買了兩件衣服
又辦了一張卡
她就告訴我優惠券

這五個步驟，我們日常的消費里會經常遇到。

這些步驟是什么？就是運營模型的五個指標：客流量、轉化率、活躍度、留存率以及自身性。

客流量：吸引我進去，吸引到使用我們的產品。
轉化率：你花錢買不買。
活躍度：你是買一件還是買兩件。
留存率：辦張卡。
用戶自身性是什么呢？好，給你一個優惠券，你成了會員，你買了你還能發展你的朋友，這就是自身性。

所有的工作都是圍繞著用戶完成的五個環節、五個指標進行，這樣的模型就是用戶需求驅動的思維模型。

我分別把這五個指標的關鍵點跟大家分享一下。

1. 客流量

這個指標我們會經常遇到。

我們天天看多少人在用我們的產品，來了多少人——當我們每天看到這個指標的時候，我們腦子里面要思考一件事情：這個指標是不是能夠代表產品真正的用戶客流量。

給大家舉個例子：

在北京莊村當代商場的六層有一家著名的餐廳，叫做李飛小樹葉；這家餐廳核心主打的產品是綠色，產品非常健康——大家有興趣可以去，提我的名字九折（好吧，那個餐廳是我開的）。

我們剛開始運營的時候，一開店就有人來嗎？不一定，我們要做一些推廣，在當代商場放些廣告，讓大家知道六層新開的店特別綠色健康，就來了。

我們假設：開始的時候每天來100人，運營一個月，每天是150人——從運營的角度看，從100人到150人，是不是說這個餐廳變得越來越好了？不一定。

我們要把客流量拆成兩個指標，這是非常重要的一件事情。

客流量中新用戶有多少，老用戶有多少？每天來100人，有多少是新用戶，有多少是老用戶？變成150人以后，新用戶有多少，老用戶有多少？假如我們100人的時候新用戶是60人，老用戶是40；然后變成150人的時候，新用戶是110人，老用戶還是40人——為什么用戶量增長了，老用戶沒有變？

運營做得好，拉了大量新用戶；但是老用戶沒有增長，這肯定是出問題了。

客流量的指標拆成老用戶、新用戶的時候，我們最關鍵是：看什么。

看的不是客流量的指標增長，看的是老用戶的數據絕對值是否在持續的增長——當我們發現老用戶的數據在往下掉，說明產品出問題了；運營做的好產品出問題了。

我們要解決產品問題，才能提高運營效率。

2. 轉化率

如何提高轉化率？這個非常復雜，我們換個視角跟大家來講轉化率。

有一天一個做上門送菜的人來找我：郝老師，我們遇到一個問題：APP上線以后我們做了大量的地推，花了挺多錢，在北京的20多個小區做了地推；拉了很多的注冊量和下載量，但是沒有人買，如何才能提升購買轉化率？

我就問：你們怎么做地推的？

他說我們在20多個社區，線下的每個網點都派了四五個人，送菜、做促銷，把蔬菜送給新用戶，讓他們去下載；但是推廣了那么多，發現并沒有轉化率。

我說：你APP的用戶到底是誰，上門送蔬菜的用戶到底是誰？

他琢磨了一下說，對，這個問題我們討論過，我們的用戶是那些收益較高的、有孩子的家庭才會愿意使用我們的服務。

然后我就問他：你推廣是怎么推的？

他想了一下說對了，我們是鋪了一些比較老的社區。

領了這些蔬菜，安裝APP的全是那些什么人呢？社區里邊的大爺大媽——他明白了。

這個運營的小案例其實非常簡單：當我們面對轉化率這個指標的時候，我們的第一反應是如何提高這個轉化率，第一反應是我們去看這屬于哪個環節的問題？技術需要對應嗎？這個細節需要改動嗎？這些都沒錯。

但我建議：首先看看推廣的渠道是不是目標用戶群的渠道——所有的轉化率，只有打中目標用戶群，轉化率才是最高的。但日常運營里有時候會忽略，重點去看當中轉化率的提升，而忽略掉了我們是不是找準了用戶這一點。

這個前提之下，我們再看流程當中的轉化率如何提升——這是第二點關于轉化率的提升問題。

3. 活躍度

活躍度代表著我們用戶使用我們產品的程度，不同產品的活躍度定義也不一樣的。

電商按客單價算，游戲類按UP值算，視頻類的按停留時長，圖文類的按照觀看頁面來算。

活躍度指標是非常重要的運營指標，代表產品的價值的一個指標。

當時我在搜狐管著幾個頻道，我們做了一個活躍度的一個KPI：原來那幾個頻道平均活躍度是5，標識每個用戶平均每天看5個頁面。活躍度5有點低得提高到8。本來活躍度提升其實非常難，但是沒有想到，我們女人頻道兩個月的時間活躍度蹭蹭提到了8。

我就很奇怪，把女人頻道的主編叫過來，我說這怎么搞的你們太厲害了，活躍度怎么兩個月就從5做到了8？

結果把她給憋紅了臉說：郝老師你不知道，一篇文章本來一頁能看完的，一個責編給拆成了5頁；本來一頁能看完的圖片給拆成了5張圖片，于是用戶活躍度提高了。

大家可能也遇到過這種情況：一直點下一頁下一頁，這是背后的活躍度的KPI在驅動。

很多運營指標是可以被人為操作的。我們作為運營的管理者，在看指標的時候，一定要清楚指標背后最健康的指標是什么。

活躍度這個指標，回到用戶本身，是要通過給用戶提供好的產品體驗，逐步提升活躍度；千萬不要KPI導向，操作數據，透支用戶的體驗和透支用戶的好評。只有真正能夠更好地滿足用戶需求的活躍度，才是好的活躍度。

4. 留存率

移動互聯網運營里最重要的兩個指標：一個是DAU日活，每天有多少人在使用；第二就是留存率，每天有多少用戶留下來，從新用戶變成了老用戶。

留存率這個指標非常重要，它代表著運營的效率，有多少新用戶變成了老用戶沉淀；老用戶不斷增長，不斷累積，產品的DAU才能增長。

我們的一款APP，每天iOS的安裝量在4萬多，如果把Android算上，每天的安裝量超過了10萬——對于這款APP來講，安裝量其實蠻大的了。奇怪的是：APP的DAU是一條平行線，也就是說DAU不增長。

每天有10萬用戶的安裝，DAU不增長，一直處在將近百萬的量級，做了兩年。

我覺得很奇怪，就去找運營負責人，我說我們看一下留存率，這一定是留存率出問題了。

次日留存率36%，還算湊合；周留存是20%多也還不錯；月留存20%左右，好像也還不錯——可DAU不可能不增長啊，問題在哪？

如果我們看某一個時間段內的留存率，抱歉，你是很難發現問題的；我們要看留存率的趨勢，而不是看靜態的時間段的留存率。

我們把產品120天（三個月周期）的留存率拿出來，畫了條曲線，發現留存率衰減的趨勢非常嚴重：到了三個月結束的時候，曲線和平行線交叉了——留存率就是零。

當把時間尺度拉開的時候，留存率的衰減極其快，那意味著什么？我們在三個月以后這些用戶全部流失掉了。

當一個周期內，留存率變為零的時候代表的是什么？留存衰減，就像是衡量一個桶下面的洞，是洞到底有多大問題——衰減程度就是洞到底有多大。如果衰減成0，就說明桶的入口和下面的出口一樣。也就是說：我們在一段時間內不停倒水的時候，這個水下面同時在往出流，于是這個桶只能保持一個水平，不能再增長。

這是我們看待留存率的視角和它的趨勢。

不是運營出了問題，是產品本身出問題，我們要回到產品本身先解決產品問題——產品是否真的滿足用戶需求，是不是真的更好地滿足需求？如果產品問題不解決，我們的運營效率永遠提不高。

我講到這兒的時候，做運營的同學都會非常得開心——就是產品做不好，是產品出了問題。

絕大多數產品的不增長，不是運營出問題，歸根結底是產品的問題；沒有一個爛產品，能夠靠運營成功的。只有一個好產品加上好的運營才能成功。

5. 自身性

這個指標其實是很難被量化衡量的，但有些產品可以。

有款產品叫大咖說，搭建了一個網絡的咨詢臺，找了500多名大咖幫創業公司解決創業問題。一端是培養大咖，把空余的時間拿出來，還能賺些錢，更多的是價值也輸出了；另一端可以幫助用戶解決創業這個階段最核心的問題——雙贏。

聽起來很不錯，于是我們做了。

做了以后還不錯，有人真的在買空余時間，互聯網界的一些牛人，也愿意釋放一些空余時間，提供額外的時間進行價值交換。但是我們發現：產品增長非常慢，問題在哪？

我找了一位典型的用戶，這個用戶買了20多次服務，見了20多個互聯網牛人。我問他，你看我們的產品好不好？他說非常好，一些關鍵的問題，比如股權怎么激勵我不懂，找大咖出個方案一下就明白了；他們真的是特別有經驗，真的對我們公司幫助太大了。我又問他，既然產品這么好，我怎么沒有看到你發朋友圈？他說不好意思啊老師，咱們都挺熟的了，我跟你說一下我的心里話：為什么沒有發？我不能發。一旦發了以后，朋友圈里面好多投資人，他們看到以后的第一反應是：你的公司有問題了，沒出問題，你找人幫忙干什么？第二是我也不想發，我們旁邊都是優秀的創業者，這個產品對我這么有幫助，我不想讓他們知道——這就是真實的用戶心理，直到他說出來我才明白。

這個產品的用戶為什么不傳播？主要原因不是產品不好，是不能說，也不想說——這是真實的用戶需求，也是產品不增長的原因。

核心問題出在了用戶上：用戶得到了一些體驗以后，并沒有告訴新用戶說這個產品很好，邀請很多人加進來，這就是一個產品的自身性。

在移動互聯網和社交網絡如此發達的時代，一個產品如果自身性不好，不是不能做，是運營成本太高——這就是我們必須要解決產品自身性質的問題。

在運營層面，自身性所代表的是最好的渠道——最好渠道是用戶。這一點要非常重視，像起點學院也是一樣的，起點學院最大的渠道，其實是所有參加課程的用戶。如果你得到非常好的收獲，你一定會跟別人去說，這就是產品自身性。

我們最好的渠道就是我們的用戶，但是往往在運營中會忽略掉——運營腦子里面想的是什么？去找各種渠道，找各種流量。卻忽略了最核心的渠道——用戶，這是自身性所帶來的價值。