說起裂變很多人想到的都是微商、是病毒營銷、是分銷機制；這些都是屬于面向C端用戶的，那么面向B端用戶能不能做裂變呢？

我可以肯定的答復你：“必須能！”

在聊B端如何裂變前我我們先來拆解下“裂變”這個詞——“裂變”一詞從是“核裂變”衍生出來的，描述的是一種劇烈的化學反應；后面在推廣營銷中擴展成了把東西分享出去，然后一傳十，十傳百，從而達到一個快速傳播的效果。

隨著我們認知的演化，在時間維度上，可以帶來劇烈反應的裂變營銷慢慢離我們遠去，現在的“裂變”泛指自我驅動產生的增長。

我們知道由于決策門檻的存在，B端運營在相對恒定的環境下也很難劇烈地爆發，所以下面要聊到的裂變也是圍繞自驅動的增長展開。

常規的裂變有一個標準公式：裂變 = 獎品 + 海報 + 分享流程 + 種子用戶，B端的裂變有也可以直接套公式來操作；但是我們常常會發現傳播效果不錯，但是真正的客戶被淹沒了，讓我們轉化無從下手；因為C端的決策是個點，B段的決策是個鏈（不確定性多），這就給 B端裂變的轉化制造了門檻。

下面我們進入正題，用3個思路幫你做好B端的裂變運營：

一、認同是一個圈，先找到可裂變的人

很多人都會想：C端的裂變可以在朋友圈轉發，可以在媒體渠道鋪展現，可以用返利驅動人對人分銷；只要對用戶類型定位偏差不大，找到目標用戶不要太EASY。

可是B端呢，要找的是某個能拍板決策的人，我怎么跟對方建立連接，增能確定把海報推給他，怎么確定是否能觸動他；除了傳統的電銷、陌拜和關系營銷，如果想通過線上的方式像C端那樣裂變幾乎不可能。

好吧，上面的問題確實存在，但遇到問題、解決問題不正是我們運營的本職和樂趣嗎？

裂變運營不可能只有上面那些已知的傳統手段，我們只要擴展下思維就可以找到多種的方式：

1. 拍板決策者不是唯一的關鍵人，甚至不一定是最關鍵的。

做B端業務的朋友都知道，在有競品或替代品的條件下，B端用戶的決策受很多因素影響。

比如：

我是做OA類軟件渠道運營的，那B端客戶的行政負責人、財務負責人、技術負責人都有可能是關鍵人，在高層決策前，行政負責人對需求匹配有話語權，財務負責人對性價比有話語權，技術負責人對系統接入和維護成本有話語權，他們篩選過后才輪到高層的最后的決策。

那么問題來了誰是有機會產生裂變的人？行政、技術、高層（老板）——行政和技術是最大可能同我對接的，而且必然有一個是第一負責人。

所以我們做B端運營裂變的對象不是一家企業，也不是一個行政單位，而是其中的接口人，有相對決策權并影響最終決策的接口人。

2. 圈子思維可以幫助我們進入關鍵人的關系網

肯定有朋友會問：接觸到關鍵人有什么方法好用？知道哪些人是關鍵人了，那么如何觸達到他們？

這里我提供兩個思路給大家借鑒：

進入客戶關鍵人的圈子獲得彼此認同，行業相似、職業相同必然有自己的圈子，這里的圈子包括行業社群、媒體號、職業認證渠道這些，如果只是做傳播曝光的裂變，那這樣就基本滿足需求了；
要接觸到更為精準的關鍵人，可以通過行業峰會、應用展會以及渠道會議等聚集性的渠道，這些渠道有一定的權威性也意味著彼此的認同，這時候大多是可以看做目標客戶的，而不是潛在客戶，如果做一個好的策劃可以借用這些渠道直接開啟裂變轉化；

這里聊到進入關系網并接觸關鍵人并不是促成直接裂變，而是幫我們找到合適的裂變渠道，B端裂變和C端不同的是B端關鍵人不是為自己決策，所以除了渠道還要著重考慮客戶關系。

3. 搭建客戶資源池可以聲東擊西，用借雞生蛋的思路

關鍵的來了，下面聊一下客戶資源池的搭建。

客戶資源池對B端運營來說是一個長期且重要的工作，B端如果單單靠流量那是一件很痛苦的事情，要知道現在C端都在興起私域流量的運營了，客戶資源池的打造實際上就是不斷擴充自己客戶資源的存量，常用且有效的方法我們來分享下：

聲東擊西，就是針對關鍵人客戶群想辦法把他們聚集起來，我們可以通過稀缺資源把的吸引力達成初期引流，比如：提供技術團隊管理的精品課程，或是財務報告的30套模板，這類似于C端的運營。然后篩選沉淀并進行有針對性的運營，可以是社群運營，也可以是活動運營，目的是直接的轉化和裂變種子的篩選；
借雞生蛋，這里就是借用已經有的圈子或社群，與對方進行商業合作或資源互換。由于資源池是已經有的，但不屬于自己，所以借雞生蛋最好的方式是自己也成為圈子的一部分；

上面的思路最早來自于我偶然間參加的保險團隊分享，相信肯定有更好的方法或渠道在被運用，也歡迎大家聯系我交流分享。

二、做裂變，需要讓關鍵人從了解到認同

B端的需求是企業級的需求，前面我們一直強調B端客戶決策的特殊性，其根本原因是成本。

B端的采購決策不僅是資金成本，還關系到人員成本、時間成本。

如果是一套軟件服務要接入舊有的系統，還需要考慮技術成本以及后續的不確定風險；因此，B端客戶的裂變可能不是即時的，而是有一個從了解到接受認同的過程。

有人要說了：類似于Zoom的云會議、阿里的云服務、Dnspod的域名服務、Mockplus的UI管理，不是可以直接裂變嗎？好像并不應該考慮什么關鍵人認同。

沒錯，這些都屬于可以直接面向個體的垂直產品，它們或是基本功能免費、或是資金成本不高，都可以看做是C端產品來運營。

但是細心的朋友會發現，他們一直在通過C端運營手段沉淀用戶，核心業務終究是機構和企業的定制化服務，必然可以應用到B端的裂變轉化，這樣的B端裂變就還是要回到讓客戶方的關鍵人認同。

我們舉個例子來說：

Dnspod是做域名解析服務的，客戶分為個人和企業，企業服務又分為基礎、標準、旗艦，DNS的客戶群體是相對較廣的；而且Dnspo本身品牌推廣做的很好，這就可以通過DNS積累客戶做大客戶資源池，逐漸擴展到其他增值服務裂變，但是裂變的基礎是DNS服務。

我們可以通過組織講座分享、發起行業論壇等方式進行擴展業務的裂變，也可以通過對客戶方關鍵人利益驅動進行新客的引流和轉化裂變。

實際應用中方法會更多，只要抓住種子用戶的關鍵人，設計并設置了解、認同、使用、推薦的場景和路徑；那么客戶一旦遇到問題就會想到你，從你這里獲取解決問題的辦法，這需求就自然地跑出來了。

當然其中具體的細節很多，這篇文章沒有展開主要是分享思路框架，后面關于B端運營的文章中我們再拆解展開。

三、迎難而上，裂變需要懂得抓住機會

對于每一個做B端運營的人來說，成單的機會都是一點點從市場上扣回來的。

運營即銷售，我們面對的是不同行業、不同需求、不同類型的客戶，有的行業好做，有的需求好實現，有的客戶好打交道；但是機會和成長只能在不好做、不好實現、不好打交道那邊獲得，因為機會和問題對所有人是一樣的。

客戶的特殊性和差異性讓B端裂變難度更大，但當你覺得事情難做的時候肯定大家都覺得有困難，大家都挑選好做的事情時，好做對每個人又都是均等的；這時候守住難的，爭取把難的事情搞定就意味著更多的機會PK完勝。

朋友分享我一個案例：

某公司是做云服務產品的，同類的競品很多，公司本身對業務的考核也存在內部競爭。在行業客戶的選擇上首先就存在差異，教育行業客戶需求暴露的更多，也相對標準化，容易成單；醫療行業則較封閉，定制化的需求更多，實現方案相對復雜，成單不容易，交付難度也高。

D某是公司的B端運營，通過商務和客服獲取的商機，針對不同渠道做了初步分析，發現教育行業的成單在行業內是相對平均分布的，而且在公司內也差不多。醫療行業則只有2家小型服務商在做類似的業務，于是他把重心放到了對醫療行業客戶的開拓和轉化上。

他發現：并不是醫療行業的市場小，而是原來的服務商能力水準較弱，行業內客戶不敢上項目，僅僅是試水。他的迎難而上恰恰是抓住了最好的機會，吃到最豐厚的一塊兒蛋糕。（對醫療行業的利潤空間了解的人應該會更清楚這意味著什么。）

另一點，我們都以為客戶是離散的，是不相關的，尤其是B端客戶。

事實上客戶的圈子并不大，在同行業中，誰要做什么事情，需求是否麻煩，關鍵人是否好打交道，系統有什么障礙，客戶之間比我們更了解的清楚（他們是競爭對手）。

哪怕不同行業的客戶，在某個層面上互相交流的機會也不少；所以一旦選擇迎難而上，所獲得的的不僅僅是收益，還有口碑，而且好處會比我們想象中要大得多，大到有機會覆蓋到整個行業。