關于“增長黑客”，本文作者分享了自己的思考，希望給大家帶來幫助。
前些年在國內火起來的一個概念叫增長黑客（Growth?Hacking）。
既然來自國外，為保留血統，我們看一下英文的定義。
Wiki上的解釋是：
“Growth hacking?is a process of rapid experimentation across marketing funnel, product development, sales segments, and other areas of the business to identify the most efficient ways to grow a business.?”
“增長黑客是一個快速試驗的過程，在營銷漏斗、產品研發、銷售部門和其他業務領域，以最有效的方式來促進業務發展。”
我總結增長黑客的概念是：創意+統計實驗=增長結論。
舉個例子：
當產品經理構建出產品的那一刻，就如新生兒的誕生。正常的父母會認真思考孩子未來的每一步，生怕一步錯，步步錯。而對于增長黑客來說相當于克隆了十幾二十個孩子，克隆出的每個孩子用不同的方式培養，最后找到一個發展最好的孩子去總結他的養成之路并以此去培養親生兒。
固化的方法論就是增長結論，然而方法論卻只能在以此家庭環境的背景下適用，否則有可能適得其反。
黑客俗指個人行為，增長黑客是一個具有全棧功能的小團體，很像創業公司的狀態。因此增長黑客主要應用并發展于初創公司，倒是與‘精益創業’的理論有些相似也是應用于初創公司的方法。
看完增長黑客的方法論大家似乎有些意猶未盡，難道增長黑客就是教會我們使用各種工具和要有增長思維？大家聽完這個概念之后更困惑了……
增長這個概念是一個跨業務跨技術跨產品的命題，直白來說這就是老板或核心管理層所需要考慮的事情。因此不是增長黑客的概念就僅僅把攻破產品體驗和營銷方面事情和增長一概而論，只是踩了個大家都關心的增長問題的熱點，可以說增長黑客是一個很好的營銷立意或題材。
像增長黑客實驗所要基于的產品工具或者說數據產品，如果不把這些根本的基礎設施講明白講清楚的話，如何去做實驗，做所謂的增長黑客？那既然是創業公司，創業公司簡陋的基礎設施又如何可以支撐？成熟公司有成熟的基礎設施但卻很難承托，僅僅是從營銷和體驗入手的增長。
當增長黑客的理論運用到B端產品、中大型或趨于成熟的企業來說就發現無從下手，不知該如何應用。這也是增長黑客難以解釋的尷尬境地，最終只能以歸納為這是一種思維方式來逃避，讓你領悟增長思維的變通應用。
聽完《增長黑客》作者及國內引入者范冰的分享后更做實了我的想法，目前增長黑客的理念只是一種增長的手法手段或運營方法論，其實對于增長黑客很難解決的這類問題需要的是一種增長意識的管理，而不只是方法工具。
因為對于很多大型互聯網公司來說，像A/BTest、流量分析及一系列可視化數據分析和實驗工具等一應俱全，而且很多公司產品研發流程中規定這些工具是必須要介入的。那么是不是就能說每個公司都已經具備增長黑客的能力和表現了呢？并不是。
增長黑客更適用于創業公司，因為創業公司最缺乏和最需要的是用戶，還沒有用戶基礎的時候是不會關心業務和內在問題的。
因此一講到B端產品或者相對成熟公司的時候，更多的問題可能是存量用戶的價值和基于存量用戶的業務增長，這時增長黑客的理念就顯得乏力或淺顯。因為增長黑客涉及的是用戶端的增長，而此時需要的是對業務層面的增長管理和思考。
當已有一定用戶規模和體量的時候，就需要通過優化內部流程、用戶價值最大化、產品模式創新等從整體的角度進行增長式思考，拓展市場的長尾收益、降低成本和提升效率從某種角度來說都是增長。
增長黑客的一句核心理論是說：“全用戶生命周期管理”，這就忽略了一點，即“業務的全生命周期管理”。這并不是咬文嚼字，也不是說用戶本就可以聯系到業務生命周期因此不用去關注，而是像我之前寫的《用戶畫像是如何進行數據驅動》里所說，對于企業數據來說，不只是有用戶畫像中心，還有所謂我定義的業務畫像中心。（如下圖，這基本是企業層面的數據鏈路）
如果單純從用戶角度來說，B端產品的增長分析是可以沿用C端的分析方法的。只不過用戶規模不一樣，C端可能是百萬千萬級的流量，如果用戶分層后每個人群量級也可能在十萬到百萬，而B端可能總量就這十萬量級，因此用戶分層后每個群體數量可能會非常少。但是，這同樣也是優勢，因為用戶越少就可以越精細越專注。
按我以往的分析經驗來說，在產量或業務的貢獻上B端用戶也是符合2/8理論和長尾效應的。這時候就可以更專注的研究長尾用戶的核心痛點來挨個擊破，真正的做到單個用戶的個性化。
而對于C端來說所謂的個性化目前也不過是群體化，因為量級太大，從成本及效率上考量沒辦法達到真正的個體個性化。但是我相信未來是一定可以的，我也一直在持續探究真正能達到消費者個體個性化的模式，這在未來一定是“顛覆性創新”而不是“持續性創新”。
因此創新模式是每個人想追求的作為核心增長的殺手锏，而創新模式的發現就必須從整體來把控思考，也就是所謂增長管理的全局思維。
Ps：目前B端產品的所處階段是遠落后于C端的，因此C端方法論也在逐漸傳遞給B端。我覺得導致最大差距的根本原因就是用戶規模和單用戶體量所致。
因為C端用戶規模巨大，會有很好的用戶群體體驗、反饋及運營，并且單用戶就是個人，體量很小不足以引起產品關注單用戶，把控住用戶群體就好。
而B端用戶規模小，單用戶體量卻大，因此更多的是類似于定制的服務（像行業定制、業務定制等），用戶規模小會導致從體驗、反饋及運營上也體現了個性化，再加上B端更注重穩定和流程，不喜歡花里胡哨的東西，因此就導致了C端比B端產品跑得快。
說到全局思維，首先你需要跟著我換個角度去看待這個問題。當回到看待問題的思維角度層面會涉及到一個角度或維度困境，即從點、線、面、體上看待問題的局限。當上升至多維去看待這個空間時，你就會突破當前的局限去看待這個事物。
這是一種思維高度，你需要具有，否則你會在某一職業發展階段停滯不前，難以突破中年危機。不過很多公司正式因為考慮的這一點，知道并不是所有的員工都會有整體思維，因此設立了專業級別和管理級別。
增長很多時候大家都以為是根據現有的產品體驗、產品流程優化到極致來提升用戶量從而帶來收益的提升，但很少考慮到通過一種模式或方法來提升客戶的水平或價值從而帶來自身的收益。
說了太多思想理論，這里我以構造了一個簡單的實例來引導大家更好的理解。這個實例會表明與增長黑客思想的不同，以B端產品為例。
我們來考慮一個互聯網平臺的商戶后臺產品，電商行業中B端用戶幾乎都需要涉及到訂單管理、商品管理、財務管理、營銷管理甚至包含CRM（客戶關系管理）等，這算是一個很普遍的商戶運營后臺。
對于這么一個B端產品如何提升業務增長？我們這樣設想，在此后臺系統上添加一個模塊，這個模塊主要的核心目標就是想方設法去讓商家可以賺到更多的錢或者說營收。那么這個模塊首先定性為指導商家提升業績的功能模塊。
那么在平臺上眾多商家的信息不對稱、平臺資源和商家自身素養是影響商家業績的最重要因素。因為信息不對稱會導致商家決策失誤，平臺資源會影響商家的曝光、優勢提升和競爭，而商家素養決定了自身的商業分析能力、理解能力和市場變化的應對能力，那我們這個模塊就需要去針對性解決這些問題。
信息其實是平臺的最大優勢，因為作為平臺方最清楚雙方的需求，這也是互聯網平臺數據沉淀的最大價值。因此解決信息不對稱就是需要把平臺所了解到的消費者數據讓商戶知曉，這個知曉不是說單純的把平臺的消費數據、行為數據全部直接展現給商戶，而是要通過平臺對數據的處理分析把對商家有用的核心信息展示給商家。
比如我們通過大量的交易行為數據處理成用戶畫像、商品的消費熱度以及季節對品類的影響等數據。
再考慮到商家的自身素養，因此光展示是不夠的，還需要讓商家可以簡單的理解與應用。我們知道大部分商家普遍的運營素質是不高的，并不會很好的去做數據分析和商業分析，因此最需要的是簡單直白的把結果告訴商家如何去做。那么分析處理的過程就需要在產品端完成，而僅僅給商家展示一個好理解的結果、方向或方法。
還有一點是平臺資源，這里并不是說平臺資源與每個商家共享，而是平臺資源與商家的合理適配。這涉及到商家表現，商家表現是指他目前在平臺上的現狀，比如商品質量和豐富度、詳情頁的完善和商家的資質等。根據這些去指導商家選擇合適的平臺資源，并激勵商家提升自身標準可以獲得更好的平臺資源支持。
根據上面這三點，模塊的框架雛形就出來了。要讓商家根據消費者行為、傾向及趨勢信息依托平臺資源來調整商品售賣策略。比如在什么時間上架什么類型的商品并利用平臺哪種資源售賣，最理想的狀態是直接給商家顯示一個指導性結果意見。
這個實例的思路是從面臨的增長問題到產品化的解決方案，給商戶提供一個工具，這個工具可以幫助商戶提升產量，間接帶動公司營收的提升，從而達到業務的增長。
這么想下來你就會發現為什么阿里巴巴作為一個平臺他的使命是“讓天下沒有難做的生意”，幫助商家更好的成長和發展，因為只有商家壯大了，業務就自然做大了。因此阿里會像“生意參謀”等產品助力商家。
因此有些時候并不是一味的去想通過某種表象去獲得用戶增長和用戶收益，而是通過本質分析去提升用戶價值。
這篇文章并不是否定增長黑客的方法和理論，而是期望大家看完增長黑客之后有更深層的思考。并且對于看完增長黑客的理論后意猶未盡的同學對增長思想的補充。
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