如今用戶面臨越來越多的選擇，獲客成本不可避免地越來越高，如何觸達用戶？最終還是需要用復購經濟和吊鉤模型去發展你的T型用戶，由此穿越不同消費升級周期。
大家下午好，非常高興和在座的各位朋友做關于新零售的探討。我今天提一個與現今時代脈絡緊密相連的新概念——“復購經濟”。
一、二戰之后商業史
二戰之后，商業史是一個從供給不足不斷過度到供給過剩的商業史，在這過程中，我們經歷了兩次定價權大轉移：
- 第一次定價轉移，從制造商轉移到渠道商。如果把整個二戰后商業史第一階段用四個字概括，就是“制造為王”。1950-1970年，是制造商黃金時期；70年代到80、90年代，過渡到一個新的主題——“渠道為王”。
- 第二次定價轉移，定價權進一步從零售商轉移到用戶手中。這發生2000年左右，在座每一位都經歷過。2000年后那些激動人心故事和商業主題，背后核心邏輯是“用戶為王”。
全球市值排行榜前五名的公司，核心驅動邏輯都是“用戶為王”；短短65年間我們經歷的兩次定價權兩次大轉移，從“制造為王”到“渠道為王”，再到“用戶為王”。
這個大轉型背后的實質就是：我們經歷了一個大的變局，從供給不足到供給過剩。
今天除了房子，幾乎每件商品的價格趨勢都是不斷下降。這個背后有3個核心驅動力：
- 第一驅動力是競爭。半導體行業有一個摩爾定律，每18個月性能提升一倍，同時價格下降一倍，它背后的實質是競爭驅動。半導體行業產能增加一倍，價格將會下降20%左右，周而復始。
- 第二驅動力是技術進步，包括互聯網。
- 第三驅動力是全球化。全球生產要素和資源在全球范圍內進行優化配置，這個優化配置本質帶來生產效率的極大提升。
這背后反映出來的是供給不足到供給不斷過剩的趨勢。
二、三波消費升級帶來的不同零售模式
最近有一個關于生鮮電商的調研，我們問生鮮電商顧客，為什么下一兩次訂單以后就不來了？
- 有物流原因，比如有的配送讓客戶下樓拿很多東西，客戶不滿意就再也不來了；
- 有購買商品網站不穩定，配送時間沒有精確的時間段，配送有延誤，客戶覺得等得太久了就不來了；
- 有天氣原因，比如太冷了就不想吃水果了、太熱對生鮮類產品就沒有需求；
- 有質量問題，比如肉類不太新鮮；
- 有缺貨原因；
- 還有很多用戶說在忙不方便接聽電話，或者賬戶忘掉了，等等。
雖然這只是調研中的小一部分原因，但是我們可以聽到一個共同的聲音：就是今天用戶面臨太多選擇，這種現象會推動獲客成本不斷上升，這是作為商家，作為廠家，必須要面對的非常艱難的問題和挑戰。
過去65年我們經歷了三波消費升級，這三波消費升級對應三種完全不同零售形態：
- 第一波消費升級是把不標準產品進行工業化實現標準化，背后所對應的零售形態是標準驅動的標準型零售。比如咖啡行業里的代表性產品雀巢咖啡，1938年推出速溶咖啡，一罐咖啡一罐咖啡伴侶。
- 第二波消費升級背后是工業化和標準化基礎上又加入了體驗，這叫做體驗化時代。它對應的零售形態是服務驅動的體驗型零售。將它放在咖啡場景里，所對應的典型形態就是星巴克。
- 第三波消費升級是工業化和體驗化基礎上進一步加入個性化，與之相對應的零售形態是數據驅動智慧型零售，涵蓋“數據、場景、個性化、社交”4個關鍵詞。如果還是回到咖啡場景，這個形態里的代表性公司就是今天的瑞幸咖啡。
三、T型用戶和L型用戶
順著從標準化到體驗化，再到個性化；從標準驅動標準型零售到服務驅動體驗型零售，再到今天個性化驅動智慧零售的三波浪潮，可以看到背后有一條共同主線，就是兩類不同用戶背后帶來兩種不同價值。
1. L型用戶
L型用戶基于用戶漏斗模型和拉新模型，一般會有兩次真實購買行為，但是第二次購買后就沒有然后了。用戶的行為就像大寫的L，所以叫做L型用戶。
L型用戶基于簡單粗暴的拉新，給企業帶來價值是負價值，它的潛在價值是在融資時的價值，最大價值在2VC（即企業創業是等待風險投資公司來投資入股，或進行股權出售）上，而不是在運營價值上。
從某休閑食品電商的一份真實數據在L型用戶標本中的呈現情況來看，用戶平臺流量費用加傭金、加物流成本，占到銷售成本的70%，公司兩年前一共接687萬單，毛利率23%，每單毛利是20元，客單價100元左右。
如果費用再細分，其中平臺推廣費4.24元每單，抽傭2.24元，快遞2元，加上攤進來的8.97元管理費用，每單凈虧損1.02元，三項支出占到銷售成本69.8%。
2. T型用戶
T型用戶是基于吊鉤模式，即刀架-刀片模型。
刀架本身掙錢嗎？不掙錢，甚至免費送，但是刀片可產生高利潤源源不斷的現金流。所以所謂的T型用戶很多時候是基于這種刀架刀片模型，基于用戶的粘性縱深化的開發。這個模型在互聯網時代和區塊鏈時代仍有有強大的生命力。
（筆記君注：刀架-刀片模型，這個模型是吉列刀片在1905年推出，有近112年的歷史。刀片模型一直到今天有著強大的生命力，它的生命力就在于以刀架作為基礎，后續產生刀片持續不斷的復購。）
同一品類里，T型用戶不斷復購，周邊會產生延展性購買，最終形成復購行為的潛意識化，你的購買行為最終固化在你肌肉記憶之中，這就是剁手黨了。
20世紀將吊鉤模式用到極致的是惠普公司，惠普公司吊鉤打印機硬件，它的打印機硬件部門略微虧損，但打印機產生的墨盒收入不僅高，而且還是連續不斷的現金流和利潤流。
還有主機游戲，無論是Xbox（美國微軟公司開發并于2001年發售的一款家用電視游戲機），還是任天堂，雖然硬件略虧，但是能靠游戲內容掙錢。
非科技領域，傳統消費領域，也有吊鉤模式。比如膠囊咖啡，消費機吊鉤略微虧損，它靠什么產生現金流？靠膠囊消耗。
3.復購的優勢
吊鉤模式與今天提到復購經濟有什么關聯？
復購能夠穿越不同消費升級，核心方法論是進行不同的吊鉤設計，在復購經濟整個形態里，核心壁壘有兩個：用戶黏性建立和用戶轉換成本增加。
通過復購經濟，我們可以穿越第二波、第三波消費升級浪潮，跨越不同周期所帶來的用戶獲取成本增加。
咖啡行業，如何用復購經濟，如何用吊鉤模式，如何穿越消費升級周期？
案例：
1938年雀巢推出了速溶咖啡，經過幾十年發展，1974年雀巢咖啡占全球30%市場份額。
這時，咖啡市場開始出現消費升級，廣大人民群眾不想喝速溶咖啡，于是精品咖啡開始興起，此時的雀巢面臨十字路口的選擇。
雀巢當時設計了吊鉤，這個吊鉤形式是膠囊式咖啡機。第一臺膠囊式咖啡機誕生，花了16年。
Nespresso（雀巢公司的膠囊式咖啡機及相關產品的品牌）不自己生產硬件，雀巢自己提供針對辦公室場景的膠囊式咖啡杯。
最初每十個膠囊杯售價4瑞士法郎，硬件這一塊毛利還不錯，但是雀巢不參與，所以Nespresso模型經過迅速發展相當成功。
1991年進入美國市場，2004年在紐約曼哈頓地區開出第一個體驗店。2010年Nespresso銷量達到30億元，分兩種分裝，六種咖啡，兩個不同版本，一個是40毫升或者是110毫升。
雀巢圍繞這個硬件和膠囊，層層設置專利壁壘，2015年一共圍繞咖啡機申請1700個專利，設置層層壁壘墻。
通過Nespresso，雀巢成功地跨越了咖啡行業的不同消費周期，和兩波消費升級。
這個案例對于我們有什么意義？
因為歷史總是不斷重演，總要面臨消費升級的沖擊。
比如萬寶路品牌母公司，和PHILIP MORRIS，他們面臨的全球抽煙人群在萎縮，并且抽煙群體里部分人群，在控制抽煙量，從一天抽20根到一天抽10根。
這對以賣煙作為商業模式的公司，是多么艱難的困境。如果你是萬寶路，要怎么應對？
有人說電子煙，萬寶路的答案和當年雀巢咖啡幾乎如出一轍，都是采用吊鉤模式，希望通過復購經濟來把握整個大趨勢，以彌補行業趨勢性下滑。
萬寶路前后投入30億研發費用，推出劃時代產品IQOS，這是一個吊鉤模式，有兩個部分：一個是煙槍，一個是煙彈。與常規電子煙不同，它為什么要花30億研發費用？因為核心壁壘是低溫加熱技術或者高溫加熱技術。
常規香煙是燃燒，燃燒之后產生大量化學物品，而它是用300度溫度進行加熱，加熱完后，即便煙被抽完，但外形還是完整的。
這個模型對萬寶路有什么影響？
2012年~2015年，常規香煙銷量從9270億根降低到5831億根，銷量以平均每年3-4%的降速下降40%左右，這一部分收入也從310億美元降到270億美元。
IQOS電子煙煙彈銷量，到2017年占5%，預計2025年這部分將會增加到2500億根，IQOS吊鉤模式新的煙彈將會占到常規香煙銷量一半左右，銷售額占到常規銷量的2/3，某種意義上來說這個吊鉤模式挽救了萬寶路。
2015年這個模型推出到去年年底，用戶群迅速呈指數級增長，增加到五百萬左右。與之對應的FDA在兩個月前通過決議，認定這個香煙的化學物質攝入量比常規香煙低90%左右，但FDA認為即便化學物質，包括焦油攝入量降低了90%，也不足以支持這個香煙比常規香煙更安全。
回到基本點，L型用戶是以粗放型拉新方式形成的，T型用戶有幾個關鍵節點：
基于吊鉤模式，聚焦用戶黏性縱深化，加上購買品類拓展，最終形成復購模式的一個肌肉記憶。
四、如何開發T型用戶？
以亞馬遜為例，它的T型用戶分三塊：
第一塊，是硬件吊鉤
亞馬遜過去這么多年的發展形成了硬件吊鉤矩陣，目標是在復購基礎上最終形成肌肉記憶。比如kindle、Tablet、Phone、TV、Echo、Dash，等等。
Kindle負責人提出“如果Kindle開發成功了，可能對紙制書業務造成很大沖擊”。當時亞馬遜創始人貝佐斯原話回答：“我們開發Kindle，本質上是顛覆自我，你的工作是干掉自己的生意，你的任務是讓所有賣紙質書的人失業。”
一方面，從吊鉤模式角度說硬件部分，往往很多時候是虧錢，最好也就是略平。Kindle價格從歷史角度來看是不斷下滑，從最初的400美元下滑到在在的39美元，49美元。
另一方面，硬件吊鉤本身不斷迭代，還特別強調一個小按紐Startstop（發動機怠速時關閉發動機），它濃縮了亞馬遜對于硬件吊鉤最終達成目標的一個期望值。
每一個按鈕都對應一個品牌，把這些品牌放在家中對應的場景里，用戶只需要按下這個按鈕，就可以完成需要買或需要復購的產品。當你不斷按這個按鈕時，就終會形成肌肉記憶。
所以硬件吊鉤最終的核心在于，形成肌肉記憶。
第二塊，是體驗型吊鉤
它的設計目標是形成橫向品類拓展，最終形成生理依賴。
比如亞馬遜的prime會員，大約有一億，99美元一年內全年免郵，可以通過它連接不同品類，最終形成不同的購買，這里的一鍵下單，就是希望通過體驗型吊鉤來形成一個橫向品類擴展，最終希望形成生理依賴。
按照市場價對標，這個福利包對應市場價值是500美元左右，而收的是99美元。從成本中心對利潤中心角度，這一億個99美元，對于亞馬遜來說不是利潤中心，而是巨大的成本中心。
第三塊，是場景型吊鉤
這是在不同場景里面進行測試，最終實現深度垂直品類挖掘。
如果你是學生，就可以免費拿學生會員，但你不會永遠是學生，當你使用學生會員一段時間后形成依賴，最終會被鎖定；
如果是剛生了孩子的母親，免費使用半年或一年母親會員后，也會形成依賴繼續使用；
送禮場景中，很多人都會遇到這樣一個困境：你想送一個東西，但是送的東西有可能會重復，或者說這個東西有可能是他不需要的。
基于這個場景怎么辦？
亞馬遜設計了禮品連接場景，可以把自己想要的東西做成一個鏈接發到朋友圈，這樣大家就可以自行選擇，選擇一項之后鏈接上的這一項會消失，通過這個方式就可以以一個非常好的體驗完成整個送禮過程，而且是無縫連接，也有Trade in（買賣）。
這些場景也是在垂直品類和垂直場景里面進行深度測試，最終也是希望形成復購。
全球范圍內吊鉤角度來說，亞馬遜是三重吊鉤，這在全球范圍內很罕見。
- 硬件型吊鉤，目標形成肌肉記憶；
- 體驗型吊鉤，目標是形成生理依賴；
- 場景型吊鉤，這個目標是形成不同場景里面進行深度測試。
五、一切皆吊鉤，你必須找到自己的吊鉤模式
用一句“一切皆吊鉤”來收尾，在復購經濟場景下，我們可以看到，今天很多商業形態背后的本質都是吊鉤。很多模式只是吊鉤模式變種，硬件+配件、硬件+服務、硬件+租賃等。
吊鉤有三種類別：
- 第一種，實物吊鉤。比如，打印機是實物，打印機項目的吊鉤是墨盒形成源源不斷的現金流。
- 第二種，生理依賴。可口可樂北美區總裁親口告訴我：在美國，超過50%以上的可樂賣給了每天喝八罐以上的人，這背后的本質就是生理依賴。
- 第三類，心理吊鉤。強大的品牌優勢最終會鎖定用戶形成強大的影響力和感召力。實驗發現，用斷層掃描儀掃描消費者腦部的同時，看不同產品和品牌，用戶腦部會發生物理性變化。這就是心理吊鉤。
雖然吊鉤模式是擁有113年歷史古老模式，但今天很多商業模式變化背后的核心邏輯，都是吊鉤模式的變動，所以一定要找到屬于你的吊鉤。
如今用戶面臨越來越多的選擇，獲客成本不可避免地越來越高，如何觸達用戶？最終還是需要用復購經濟和吊鉤模型去發展你的T型用戶，由此穿越不同消費升級周期。
今天的分享就到這里，謝謝大家。
作者：?龔焱，來源：微信公眾號“筆記俠”（ID:Notesman）
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